El COVID-19 tuvo un enorme impacto económico y social a nivel mundial. La pandemia también expuso grietas en el lugar de trabajo tradicional, lo que provocó una rotación sin precedentes en el mercado laboral. En Estados Unidos, por ejemplo, casi 48 millones de personas abandonaron voluntariamente sus trabajos en 2021.

No es sorprendente que el 2022 marque un camino similar: solo en enero, más de 4 millones de personas renunciaron. En tanto, en Latinoamérica, y según un estudio realizado por Mercer, el 70% de los profesionales de Recursos Humanos prevén para este año una rotación de personal más elevada de lo normal, sobre todo entre los trabajadores más jóvenes y en aquellos que se desempeñan en el ámbito digital.

Las empresas, hasta ahora, no han podido descifrar el motivo de esta rotación. Cuando la consultora McKinsey preguntó a los gerentes y empleados qué creían que estaba causando el éxodo masivo de trabajadores, las respuestas variaron. Los ejecutivos señalaron como causas la búsqueda de salarios más altos, mejores oportunidades de desarrollo profesional y el trabajo remoto.

Por el contrario, los empleados dijeron que buscaban sentirse valorados en el entorno laboral, trabajar junto a personas confiables, y lograr un sentido de unidad y propósito.

Ese último punto es clave. La desconexión entre los empleados y la estrategia comercial contribuye al aumento de la rotación. A medida que los mensajes sobre la estrategia se filtran en el organigrama, el contexto en torno a las opciones estratégicas disminuye, lo que dificulta que los trabajadores comprendan no sólo el qué y el por qué, sino también el cómo. Si los empleados no pueden internalizar la estrategia, ciertamente no podrán incorporarla en sus decisiones diarias.

En consecuencia, la ejecución de la estrategia es tanto un problema de personas como de negocios, pero son las personas las que a menudo se quedan atrás. De acuerdo a lo señalado por IBM, casi las tres cuartas partes de los empleados dicen que no entienden completamente las estrategias generales de sus empresas.

En un informe reciente que realizamos a más de 100 ejecutivos en todo el mundo de entre nuestros clientes, surgió un dato en la misma sintonía: al ser consultados sobre cuáles consideraban los mayores desafíos para la implementación de estrategias en su organización, más del 50 por ciento de las respuestas se enfocó en el desarrollo de capacidades individuales. Nuestra experiencia nos muestra que el desarrollo de capacidades por sí solas no es suficiente y que la alineación juega un papel fundamental.

Muchas veces las dificultades surgen porque los empleados no están al tanto de los debates internos, o los datos y tendencias que se tienen en cuenta a la hora de establecer la nueva dirección. Estas conversaciones se reservan con frecuencia entre el Comité Directivo.

Pero a la vez, los colaboradores también luchan por conciliar los objetivos individuales con los de la organización porque trabajan dentro de silos. Se les alienta o recompensa por desarrollar una especialización, pero la consecuencia no deseada puede ser la falta de un propósito compartido.

Por eso, resulta clave adoptar estas tácticas para alinear a los empleados con la estrategia comercial de la organización:

1. Mostrar el racional detrás de la estrategia: Los líderes empresariales primero deben crear una visión más clara sobre cuáles son los deberes de los empleados y cómo esas responsabilidades generan valor para la organización. Externalizar las conversaciones que alguna vez sucedieron solo a puerta cerrada permite que el resto del equipo se comprometa con la estrategia y se conecte con los desafíos que traerá.

2. Promover una visión sistémica del negocio para complementar la especialización: La diferencia entre una buena y excelente ejecución radica en la capacidad de los empleados para contextualizar su experiencia en las diversas interdependencias de la organización. Por lo tanto, los líderes deben promover una visión sistémica del negocio para complementar.

3. Definir expectativas a corto y largo plazo: Finalmente, los ejecutivos deben preguntarse qué requiere la estrategia de las personas en este momento. Las organizaciones no pueden ejecutar jugadas rígidas de libros. Necesitan inculcar el pensamiento estratégico y equipar a los empleados con las herramientas y el conocimiento necesarios para comprender los impactos más amplios de sus decisiones. Al permitirles ejercer un buen juicio estratégico, pueden ayudar mejor a lograr las metas de la organización.

El COVID-19 ha obligado a desafiar normas laborales obsoletas y arbitrarias, pero también ha contribuido a construir un mundo mejor. Ahora todo lo que queda es tomar acción.

Acerca de BTS. Fundada en 1986 en Estocolmo, Suecia, es una consultora global en Negocios y Management, especializada en la ejecución de estrategias a través de las personas. Tiene 1.100 empleados en 36 oficinas ubicadas en los 5 continentes. Ha asesorado a más de 1.200 empresas, 50 de las cuales pertenecen al US Fortune 100, y 30, al Global Fortune 100. BTS logró en 2021 su mejor desempeño en términos de crecimiento y rentabilidad; sumando ingresos totales por 2.0Bn SEK (200 millones de dólares).

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