El estudio Panorama de la innovación en México y Centroamérica de KPMG, subraya la importancia de comprender que lo que se espera mejorar, cambiar o solucionar, implementando determinadas tecnologías en una organización, es parte del trabajo de los equipos involucrados en las iniciativas de innovación, quienes deben entenderlo también como un habilitador del negocio.

En un artículo, Lina Angelov, Directora Líder de Innovación de la consultoría en México y Centroamérica señala que, para saber quién debe estar a cargo de la estrategia de innovación en las compañías y de dónde debería surgir el impulso para desarrollarla, debe haber:

• Líderes innovadores. Se requiere de visión y estrategias claras, incluyendo un esfuerzo continuo por fomentar una cultura de innovación que esté impulsada por el equipo de liderazgo. De hecho, ocho de 10 líderes de innovación confirman que el principal habilitador para realizar la transformación digital de sus entidades es el apoyo de la Alta Dirección en 81 por ciento, que incluye a la Dirección General y los líderes de área, pues esto inspira a todos los colaboradores para generar compromiso. En segundo lugar, se destaca la cultura empresarial (63 por ciento) y, en tercero, contar con las métricas y los incentivos necesarios (41 por ciento).
• Equipos alineados y objetivos claros. Además del apoyo del liderazgo de la empresa, los esfuerzos para innovar requieren disciplina y enfoque, ya que no solo se trata de obtener el presupuesto y la aprobación del nivel ejecutivo, sino también de la alineación que exista entre los equipos involucrados, así como con los objetivos que se persiguen, lo que consigue minimizar los conflictos que pueden demorar el avance.

“Así, la transparencia en las iniciativas y su medición son clave, porque proporcionan tranquilidad a los stakeholders y disminuyen la fricción en toda la organización. De igual forma, garantizar la rendición de cuentas y tener incentivos claros por parte de un área de gobierno de la innovación en la empresa es de suma importancia, lo que incluye reportes breves y frecuentes sobre los avances y aprendizajes logrados, las decisiones de financiamiento, y los resultados esperados (o sucesos inesperados)”, añade Angelov.

• Permiso para equivocarse. Los equipos de liderazgo deben asegurar un entorno de confianza, impulsado por una cultura que esté dispuesta a probar, aprender e iterar. Esta capacidad no es fácil de desarrollar en la mayoría de las grandes compañías, pues estas están diseñadas para reducir los riesgos y entregar resultados predecibles, por lo que experimentar no es uno de sus fuertes cuando los objetivos no están previamente definidos, analizados y evaluados.
• Ir de menos a más. Otra actividad importante consiste en definir, en conjunto con la Alta Dirección, el horizonte de la innovación, el cual puede ser incremental (a corto plazo), adyacente (a mediano plazo) o transformacional (disruptivo y a largo plazo). Generalmente, en las grandes empresas lo más recomendable es avanzar poco a poco para ganar la confianza de los equipos más escépticos y lograr verdadero impulso.
• Alianzas. Se debe considerar que no toda la innovación tiene que ocurrir internamente, especialmente en el caso de las inversiones en innovación de tipo adyacente o transformacional. En estos casos, las organizaciones tienden a activar y fortalecer un ecosistema de aliados externos (otras compañías, universidades o programas externos con aceleradoras de negocios) que impulsen el desarrollo de las soluciones esperadas.

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