Hoy en día es muy común hablar del HRBP (Human Resources Business Partner) en nuestras organizaciones. E incluso vemos publicaciones de puestos con ese nombre, pero en ocasiones los roles que se describen dista de lo que realmente significa. Este concepto que en primera instancia lo ha destacado el autor Dave Ulrich, en muchas ocasiones es tergiversado y puede causar cierta confusión en la organización, que, con el afán de visualizar un atractivo para la posición, generan una expectativa no alineada a la propuesta que realmente representa ser un HRBP.

¿Pero qué es en realidad un verdadero HRBP? En lo personal es o son las figuras de HR que están y son parte de la estrategia del negocio. Son esos ejecutivos de RH que viven el día a día traduciendo las necesidades del negocio en soluciones reales para la organización. No es crear o desarrollar programas porque son el “sabor del momento” o la moda. Es lograr ese “alineamiento” entre la estrategia del negocio y la estrategia de RH, y en donde en la unión de ambas se hace palpable en una real “generación de valor” para la organización.

Algunas acciones, responsabilidades, retos que considero son relevantes para llevar a cabo este rol de manera exitosa en la organización:

1. Primero que todo tener un espacio en la mesa del negocio. No podemos hablar de un HRBP si no tiene su espacio con el Equipo que toma las decisiones que definen el rumbo de la organización. Corresponde estar ahí, es una pieza relevante en el engranaje de cualquier equipo.
2. Lleva y trae, con esto me refiero que tiene que poner en la agenda de los Equipos Ejecutivos los temas más relevantes que ocurren en relación con el tema “gente” en la organización. Pero también se lleva tareas que salen producto de esas conversaciones y las convierte en iniciativas, proyectos o acciones relevantes para el negocio.
3. Cercanía estratégica con la Dirección General y los tomadores de decisión del negocio. Crea esos vínculos que generan confianza con los niveles directivos de la organización. 
4. Conoce del negocio. Esto es vital, sin esto, mejor quedarse puerta afuera (suena duro, pero es la realidad), porque no va a tener participación o aportes en las discusiones. Esto no implica que sea experto, pero sí conocer el negocio en que se mueve. Y esto inicia desde entender temas básicos como el P&L, Opex, Capex, manejo de presupuesto, así como estar al tanto de las situaciones positivas y de mejora que rodea el negocio.
5. Estar en el campo, le llamo también la línea de fuego, donde la magia sucede, arremangarse las mangas. Una labor primordial es visitar el campo (me refiero a salirse de su entorno), hablar con las siguientes líneas y vivir hombro a hombro lo que siente el negocio. Esto le ayudará a tomar mejores decisiones y con mayor agilidad.
6. Pensar en iniciativas que acompañen el propósito del negocio. Todo tiene que hacer sentido y aportar a la estrategia del negocio. El HRBP no es ocurrente, es un aportador de valor para la organización.
7. Olvídese de ser el “yes man” en ocasiones toca decir que “No”, pero con racionales y sentido. No solamente porque está escrito, sino porque no hace sentido o dista con la estrategia definida por el negocio.
8. Impulsa la transformación. Este punto es muy relevante, estamos llamados a ser impulsores al llamado de transformación organizacional. Aportamos criterio, generamos discusiones, impulsamos el cambio.

Podemos seguir citando muchos más atributos, pero a mi criterio creo que estos son algunos de los más relevantes y si no están presentes, pues no estamos ante un HRBP, podemos estar ante la figura de un Recursos Humanos tradicional.

Para concluir este pequeño artículo, quisiera agregar algunos aspectos relevantes que menciona Ulrich en muchos de sus artículos y con los cuales estoy de acuerdo. Menciona 3 elementos todo líder de una organización moderna debe tener presente en su agenda:

1. Los temas financieros de la organización. Indiscutiblemente corresponde revisar la salud financiera del negocio.
2. La estrategia: ¿para dónde vamos y cómo vamos? Es mirar el rumbo que lleva el negocio y mirar que continuemos según lo planeado.
3. NUESTRA GENTE. Todo lo que está ocurriendo con nuestra gente: atracción de talento, sucesión, desarrollo, liderazgo, planes y proyectos de RH, pero sobre todo preguntarnos cada cierto tiempo si tenemos el talento correcto para lograr el rumbo estratégico planteado.

Y me agrada esto primero porque es simple, nada del otro mundo (bueno para las organizaciones que quieren trascender) y porque es muy usual encontrar organizaciones donde las discusiones sobre nuestra gente (si es que existen) pasan a un segundo plano o bien las vemos cuando algo no está bien. En lo personal es un “pecado organizacional” no darle la relevancia al tema “gente”. No podríamos llamarnos o hablar de organizaciones de clase mundial si nuestra gente no es parte de la conversación, y más aún no está conceptualizado en su propósito.

Ahora bien, la pregunta es, ¿en dónde estamos en nuestras organizaciones? ¿Somos un real HRBP? pongámosle el nombre que queramos, el tema medular es si lo estamos haciendo vivencial en nuestra organización. Los motivos para impulsar la experiencia de traducir lo que significa ser un HRBP.

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